Innováció - sztráda a jövőbe!

Nem is számít igazán az, akinek nincs ma már a kezében a mobil telefonja. A mobiltelefonos szórakozás nem csak jó időtöltés, hanem jó üzlet is, amelynek egyik zászlóshajója a cég. Náluk a legújabb tartalmakat töltheti le mobiltelefonjára, melyekhez sehol máshol nem jut hozzá! A Celldorado eredeti, egyedi szolgáltatásokat kínál a legmagasabb színvonalon. Háttérképek, Java játékok, menõ csengõhangok és viccek: minden, amire vágyik a kedves vevő - persze ez sem ingyen. Hálózatuk a világ minden pontjára kiterjed, termékeiket 5 kontinens lakói élvezhetik. A Celldorado a magyar SMS-szolgáltatók magatartási kódexének értelmében mûködik. Érdemes ezt is megismerni.

A lecsúszásunk valódi oka nem gazdasági, hanem társadalmi, ezen belül is az értékválság. Az értékek devalválódásának két forrása is van, az egyiket a választott vezetőinket minősítő "fejétől bűzlik a hal" népi mondás jellemez, míg a másikat Szécheny mondása, amelyben arra utal, hogy azt érdemelünk amilyen vezetőket választunk magunknak.

Nem ismerek olyan magyart, aki ne lenne kíváló a "diagnózis" felállításában, aki ne lenne képes fejből és különösebb megerőltetés nélkül legalább ezer okot megnevezni, hogy miért nem működik, miért sikertelen vagy éppen rossz ...

Azonban nagyon kevés azok száma, akik arra is választ tudnak adni, hogy mit kellene tenni a problémák megoldására, és még kevesebb azok száma, akik ezeket a válaszokat megfontoltan, a maguk komplex hatásainak ismeretében képesek megfogalmazni. 

Panama tehát már példaként lebeg elöttünk, és a panamázás a fejlődés következő csúcsát jelentheti. Ezt érdemeltük, mert erre adtuk voksunkat. Magunkat hibáztassuk :((

Hiába no, lassan már a csapból is a változás menedzsment folyik! De valóban érti-e a kedves vállalkozó, hogy mi a valódi változásmenedzsment alapja? 

Mert nézzük meg például a mai átlagos vállalakozói mentalitást. E szerint, ha tele vagyunk megrendeléssel, akkor hurrá, fut a szekér. Minden energiánkat és kapacitásunkat a megrendelt fapapucsaink legyártására öszpontosíthatjuk. Éjt nappallá téve azon igyekezünk, hogy a szükséges alapanyag rendelkezésre áljon (beszerzés), hogy az alkalmazottaink teljes munkaidós kihasználtságban gőzerővel gyárthassák a fapapucsainkat (munkafolyamat menedzsment, esetleg humán erőforrás menedzsment), és hogy a készre gyártott és becsomagolt fapapucsokat időre leszállíthassuk a kedves vevőnek.

Ezen erőfeszítéseink mellett rendszerint már nem marad idő és energia sem a fogyasztói igények figyelemmel kísérésére, sem a versenytársak, esetleg a technológia fejlődésének követésére, a tudás menedzsment vagy a jövőbeni veszélyek, lehetőségek, trendek elemzése pedig kifejezetten elhanyagolható elemnek tűnnek.

S jön a szörnyű ébredés, a valóság kiábrándító élménye. Nincs, vagy kevés a megrendelés, csődközeli állapot, csökkenő vagy megszűnő pénzügyi tartalékok. A kedves vállalkozó feje búbján a gyakori vakargatástól terebélyesedő kopasz folt egyértelmű jele már a változásmenedzsment időszerűségének. De hol van már a vállalkozás jövőjét meghatározó fejlesztések fedezete? A napi cash flow problémákkal küszködő vállalkozónak nemhogy fejleszteni nics tőkéje, de változtatni sem. Marad a sirdogálás a küszöbön, a panaszkodás a köbön, esetleg egy jótét lélek, pártfogó, segítő közbenjárása a felsőbb régiókból. Hátha kell még valakinek a mi gyönyörű fapapucsunk.

Szóval a változás menedzsment a válságban előkerül, a csapból is az folyik, hívatkozni lehet rá, és ha némi ráfordítás után mégis valami részeredményt produkál (mások szerint csoda történik) és befut némi megrendelés, akkor újra a sutba lehet dobni.

Nesze neked korszerű menedzsment.

Figyelemre méltó elemzés az e-kereskedelemről.

Egyértelmű, hogy aki ma figyelmen kívül hagyja az e-kereskedelem dinamikus fejlődését, az nem csak az oktondi struccpolitikát folytatók táborát növeli, hanem kifejezetten merényletet követ el saját érdekei ellen. Az online vásárlók száma dinamikusan növekedik hazánkban is.

Néhány évvel ezelött az internetezők zöme még csak kutakodott, ismerkedett a lehetőségekkel, a szárnyaikat próbálgatta. Mára azonban ez a helyzet megváltozott. A korábbi bátortalan lépések helyett egyre többen próbálkoznak a vásárlással is, a webáruházak száma jelentősen megnövekedett.

Azt is el kell ismerni azonban, hogy a webáruházakban rejlő lehetőségek még korántsem érték el saját korlátaikat. FIGYELEM piaci rés!!!!! Megjelenés, formai és tartalmi elemek, hálózat. Vajon a sok próbálkozó közül melyik lesz a befutó?

Van véleménye? Szóljon hozzá>>>>>

Az Európai Klaszter Memorandum abból a célból született, hogy felhívja az EU tagállamok és régiók figyelmét a klaszter politika, valamint a klaszteresedés támogatásának fontosságára, amely az EU innovációs tevékenységének hatékonyságát és eredményességét növelheti. Ez utóbbi cél megvalósulása stratégiai kitörési pont az EU számára, hiszen az EU a Liszaboni stratégia ellenére sem tudta csökkenteni az innovációs lemaradását az USÁ-val és Ázsia meghatározó országaival szemben, ezért az EU számára egyre sürgetőbb azon eszközök megtalálása, amelyeken keresztül képes az innovációs tevékenységének sikerességét fokozni.

• a kooperáción keresztül új ötletek, projektek születnek,
• lecsökken az ötletfeltárástól a piaci bevezetésig vezető út,
• megvalósul a versenyző vállalatok együttműködése ("coopetition"),
• és amelyben az új üzleti és együttműködési lehetőségek haszonélvezői a kis- és középvállalkozások is.

• vállalatmérettől függetlenül szoros, interaktív kapcsolatot alakítsanak ki egymással,
• közös akciók és tevékenységek keretében lépjenek fel az általuk feltárt kritikus területeken, valamint
• közösen oldják meg a számukra "szűk keresztmetszetet" jelentő problémákat.

(forrás; Hajdú Bálint, Menüpont Bt. Pályázati Tanácsadó Iroda)

Klaszter ágazati versenykritériumok, fellendülő gazdasági ágazatok.  (Hajdú Bálint, Menüpont Pályázati Tanácsadó Iroda Bt.) video megtekinthető>>>>>>

2008 augusztus 08-án Debrecenben az Innostrada klaszter konferenciát szervezett a klaszteresedés hazai nehézségeiről és sikereiről.

A legújabb típusú innovációs folyamatok elemzése során elsősorban a fejlett országokban - s valljuk be ők évtizedekkel elöttünk járnak - egyértelműen megfigyelhető az az átalakulási folyamat, amelyben korábban egymástól elkülönült területek (a K+F közösségi intézményei, vagyis az egyetemek, a vállalati szféra és a kormányzat) egyre szorosabb együttműködést építettek ki, illetve vették át részben egymás szerepét.

A konferencia előadásai megtekinthetőek a www.innostrada.hu portálon.

Konferenciánkon az önszerveződésről volt szó, a hazai klaszterizációs folyamatokban részt vevők - állami-gazdasági és/vagy közösségi szereplők - találkoztak az érdeklődőkkel, hogy megosszák tapasztalataikat a klaszterizációról, mint az gazdasági versenyelőny megszerzésének leghatékonyabb módszerről.

Mely gazdasági ágazatokban van lehetőség a klaszterizációra? Hogyan fogjak hozzá, és ha már hozzáfogtam, hol vannak a megvalósítás buktatói? Ilyen, és ehhez hasonló kérdésekre kaphat választ a Klaszter Konferencián.

A konferencia egy pillanatfelvétel a klaszteresedés hazai valóságáról, a sikeres és sikertelen klaszterekről és partnerkezdeményezésekről, a klaszter alapítási, építési és szervezési folyamat tapasztalatairól.

Vak vezet világtalant, avagy magyar vállalatvezetők a piac ismerete nélkül?

A Központi Statisztikai Hivatal 2005-ben hajtotta végre Magyarországon az innovációval kapcsolatos negyedik adatgyűjtését. A vizsgált időszak: 2002-2004. A felmérés a legalább 10 főt foglalkoztató, az iparban és a szolgáltatási szektorban működő 19.432 vállalkozásra terjedt ki, egy 5.157 elemű minta alapján. A 150, vagy ennél több főt foglalkoztató cégek megfigyelése teljes körű volt, a kisebb cégek egyre csökkenő arányban kerültek be a mintába. Az innováció felmérése kapcsán országos helyzetkép rajzolódott ki, területi adatok elemzése nem történt.

Mit takar az innovatív szervezet fogalma? A KSH fogalmi magyarázata szerint innovatív az a szervezet, amely új vagy jelentősen továbbfejlesztett terméket vezetett be a piacra, illetve új vagy jelentősen továbbfejlesztett gyártástechnológiát vezetett be a szervezetnél. Azok is innovatív szervezeteknek minősülnek, amelyek ugyan befejezett innovációs eredményeket nem értek el, de folytattak olyan tevékenységet, mely erre irányult, csak a vizsgált időszak végéig nem tudták ezt befejezni, vagy valamilyen ok miatt az meghiúsult.

A mintában szereplő vállalkozások alig egy ötöde (18,1%-a) tekinthető innovatívnak. Az átlag körüli szóródást jelentős mértékben befolyásolja a vállalkozások mérete és az ágazati hovatartozás. A legalább 250 főt foglalkoztató gazdasági társaságok 51,3%-a vallotta magát innovatívnak, míg ez az arány a legfeljebb 49 főt foglalkoztató vállalkozások esetében csupán 14,6%. Néhány ágazati sajátosságtól eltekintve – gondolunk itt a bányászatra, a kokszgyártásra és a járműgyártásra – általánosságban megállapítható, hogy a legnagyobb cégek rendelkeznek a legnagyobb fokú újítási hajlandósággal, illetve önértékeléssel.

• értéknövelő stratégia – új szemlélet a fogyasztói értékek és a technológia fejlesztése közötti összefüggésekben,
• az idő-alapú stratégiák – a versenyelőny megszerzése olyan technikák alkalmazásával, amelyek segítségével gyorsabbak leszünk, mint a versenytársak,
• a nem közvetlen árképző jellemzőket (pl. a minőséget, vagy a piaci viszonyok elemzését) is figyelembe vevő tervezés,
• a vevő orientáltság - a vevő van minden stratégia központjában,
• piacelemzés, kutatás - a vevők gazdasági, társadalmi, szociológiai jellemzőinek, a piac változásainak, valamint a tudományos-technológiai fejlődés trendjeinek, a technológiai előrejelzéseknek a megismerése,
• a stratégiai társulások szervezése, kapcsolattartás a beszállítókkal és a piaci szereplőkkel, a politikai, állami és regionális vezetéssel,
• a minőség-ellenőrzés filozófiája,
• a szellemi tulajdon védelme, technológia-védelem

A 2004. év végén elfogadott kis- és középvállalkozás-fejlesztési stratégia szerint a mikro-, kis- és középvállalkozások gazdálkodását magas munkaerő és alacsony tőkeintenzitás jellemzi. Jóval nagyobb mértékben részesednek a foglalkoztatásból, mint az árbevételből vagy a jövedelemtermelésből. Ez a tény önmagában természetes, de nemzetközi összehasonlításban a magyar kis- és a nagyvállalkozások közötti különbség jövedelmezőségi és egyéb versenyképességi feltételek terén is meglehetősen nagynak tűnik, és a rés inkább nyílik, mint záródik.

Magyarország és a régi EU-tagállamok kis- és középvállalkozásainak egyes minőségi jellemzőit összehasonlítva megállapítható, hogy míg a vállalkozások számát és a foglalkoztatásban betöltött szerepét tekintve a magyar kis- és középvállalkozások nem mutatnak jelentős eltérést a régi tagállamokhoz képest, addig jelentős elmaradások figyelhetők meg a jövedelemtermelésben és az exportban.

Miért éppen az innovációs potenciál felmérése? „Az egyre élesedő piaci verseny a hatékonyság növelésének követelményét támasztja a gazdaság minden szereplőjével szemben. A fejlett országokban a termelékenység növekedése döntően a kutatás és az innováció valamilyen formájának köszönhető. A változtatás, a megújulás létfontosságú a vállalatok versenyképességének növelésében, az exportképesség javításában, a foglalkoztatottság biztosításában, a szolgáltatások színvonalának emelésében, egyszóval a társadalmi jólét megteremtésében.”( KSH – Innováció 2004, Budapest 2006)

Az információgyűjtés a vállalkozások innovációs tevékenységéről és teljesítményéről számos ok miatt vált fontossá. Az innovációs felmérések során fény derül arra, hogy a vállalkozások milyen innovációhoz kapcsolódó, innovációt eredményező tevékenységet folytatnak; végeznek-e kutatás-fejlesztést, alkalmazzák-e a vállalaton kívül létrejövő tudást és technológiát a K+F tevékenységük során, az innováció érdekében fordítanak-e figyelmet a munkaerő folyamatos képzésére, vagyis mit tesznek annak érdekében, hogy fenntartsák a szervezet (és ezáltal a régió) megújuló képességét.

Miért van szükség a vállalati innováció mérésére?

• az innováció a versenyképesség forrása: a versenyképesség növelése érdekében szükséges az innovációs folyamat összefüggéseinek, természetének feltárása, megértése,
• az innovációs folyamatot támogató legfontosabb szereplők a vállalkozások: tudatosítani kell velük meghatározó szerepüket a folyamatban,
• a modern gazdaságpolitika az innováció-politikát a középpontba állítja: az innovációs felmérés segít az innovációs politika kialakításában azáltal, hogy feltárja a fejlesztendő területeket.

Az egyik legkorszerűbb mérési eljárás az Innováció audit;

http://www.innostrada.hu/innoaudit

• termékfejlesztés,
• technológiafejlesztés,
• szervezetfejlesztés.

A KSH fogalommagyarázata alapján a termék innováció olyan áru vagy szolgáltatás, amely alapvető jellemzőit, műszaki paramétereit, a felhasznált szoftvert vagy más nem anyagi alkotórészeit, felhasználási céljait vagy felhasználóbarát jellegét tekintve új vagy jelentősen korszerűsített. Az innovációnak újnak kell lennie a vállalkozásnál, de nem kell feltétlenül újnak lennie a piacon. Az innováció lehet a saját fejlesztés eredménye, de lehet részben vagy egészben más vállalkozásé. Ezzel szemben az eljárás innováció új vagy jelentősen mértékben korszerűsített gyártástechnológiát, új, jelentősen megújított szolgáltatási és áruszállítási módszereket jelent. Az eredménynek jelentősnek kell lennie a teljesítmény szintje, a termék (áru vagy szolgáltatás) minősége vagy a termelési, szállítási módszerek tekintetében.

A szervezetfejlesztés lényege, hogy a szervezetnél az addigi, a munkavállalók számára korábban már kiismert, többé-kevésbé elfogadott, jól kezelhető szervezeti kultúrában valamilyen szervezeti átalakulások miatt (pl.: felvásárlás, szétválás, gyors ütemű fejlődés stb.) radikális változás történik, mely megnyilvánulhat a különböző értékek, kultúrák, hagyományok, motívációk összeütközésében. (Telkes Tanácsadó Rt.)

Tapasztalatunk szerint a vállalkozások sikeressége a ma elterjed megítélésnél lényegesen inkább köszönhető a nem-technikai jellegű innovációk szerepének. A kívánatos technikai-műszaki innovációk ugyanis csak akkor lehetnek sikeresek, ha a szükséges szervezeti, vezetési, menedzsment stb. piaci innovációkat is bevezetik az érintett vállalkozások. Az innováció-orientált cégeknek versenyképességük megőrzése és fejlesztése érdekében alapvetően meg kell tehát újítaniuk szemléletüket és azokat a módszereiket, amelyekkel innovációs tevékenységüket és technológiai vagyonukat menedzselik. A fentiek értelmében tehát a szervezetfejlesztés elsődlegességét és fontosságát hangsúlyozzuk.

Hogy mik azok az innovatív eljárások?

Ezek meghatározzák a vállalkozás működésének teljesítményét a szervezeten belül, úgy a szervezeti felépítés, mint az alkalmazott eljárások, a dolgozók munka és a szociális-kulturális körülmények vonatkozásában. Az innovációs képességek fejlesztése gyökeres szemléletváltozást igényel. Átfogó képet egy cég belső innovációs kapacitásáról az úgynevezett innovációs audit segítségével lehet kapni, és azt rendszeres időközönként meg kell ismételni. Az innovációs audit képes kimutatni mindazon tevékenységi területeket, amelyeket fejleszteni, módosítani vagy átalakítani kell ahhoz, hogy a cég innovációs kapacitása javuljon, és ezzel összhangban növekedjen eredményessége, versenyképessége.

Egy vállalkozás innovációs kapacitása alatt olyan kulcsfontosságú dimenziókat értünk, amelyeket besorolhatunk a hard innovation (HI) és a soft innovation (SI) kategóriáiba. A HI elsősorban azokat a területeket jelenti, ahová az innovációs módszerek, alkalmazott döntés előkészítési rendszerek, motivációs rendszerek és eljárások tartoznak. A SI kategóriába sorolhatók a szociális-kulturális és általános közérzetet befolyásoló területek, amelyek az innovációs orientáltságot és a pozitív hozzáállást erősítik.

Az 5G innovációs folyamatok értelmezése során figyelembe vett egyik terület az úgynevezett innovatív bemenetek területe.

Egy szervezet innovatív bemeneteit a tudástőkésítéshez és a tudásáramláshoz való viszonya határozza meg. Az innovációs folyamatok menetét és sikeresélyeit alapvetően a korszerű termeléshez szükséges tudás beáramlásának a sebessége és adaptálásuk hatékonysága befolyásolja. A kritikus bemenet a sikerhez a ciklusidő csökkentése. Ez az az időintervallum, ami egy új ötlet, elmélet kidolgozásával kezdődik, és a termék kifejlesztésén keresztül a piaci értékesítésig tart.

A ciklusidő csökkentési kényszere viszont felértékeli a hálózati korporációk, együttműködési formák szerepét azon egyszerű okból, hogy a benne résztvevő cégek  versenyelőnyének kialakításához nagyobb sikerrel járul hozzá, semmint azt a magányos farkasoknak sikerülne önállóan kialakítani. A technológiai és gazdasági sikerhez szükség van „….annak felismerése, hogy a technológiai fejlesztés és az önszerveződő hálózatok összefonódása kulcstényezővé vált”. Ahhoz hogy ezt a vállalatok képesek legyenek megtenni, hatékony hálózati menedzsment politikát kell folytatniuk, és létrehozni megfelelő szervezeti egységüket a versenyképesség folyamatos vizsgálatára (competitive intelligence), vagy erre a feladatra innovációs szolgáltatókat igénybe venni.

A vállalkozás vezetésének korszerű 5. generációs innovációs modelljét a komplexitás jellemzi. Ez a tudás által vezérelt (knowledge-driven) gazdaság modellje, amely rendszerszemléletű megközelítésében már magában foglalja lényegében a stratégiai és az üzlet~ vagy üzemviteli irányítást egyaránt. Kiemelt figyelmet fordít a stratégiai partnerkapcsolatokra a beszállítói körrel, rendszeresen igénybe veszi a tanácsadó-elemző szolgáltatásokat, szoros kapcsolatot ápol a végfogyasztókkal, odafigyel a K+F szimulációs modellezésére, horizontális kapcsolatokat épít ki a kutatásban, együttműködést alakít ki a fejlesztő csoportokkal vagy a marketingben, illetve előtérbe helyezi a minőséget. A generációváltás azonban itt valójában nem más, mint az innováció kiterjesztése, az új tényezők figyelembe vétele, amelynek során mindegyik innovációs modell tartalmazza az előzőek főbb elemeit, megoldásait.

Az 5. generációs innovációs folyamat legfőbb jellemzői;

• Stratégiai alap: együttműködő innovációs rendszerek
• Fejlesztési elvek: a teljes innovációs folyamat hálózati kezelése
• Változásokat generáló tényezők: kaleidoszkopikus, dinamikus
• Jellemzői: intellektuális képességek és hatások
• Szerkezete: szimbiotikus hálózatok
• Humán kapcsolatok: ön-menedzselő "tudás-alkalmazottak" (knowledge workers)
• Folyamatok: tanulás – tudás folyam, interdiszciplináris
• Technológiák; Intelligens tudás processzorok
• A tudás átadásának módja; Tudáshálók

A neo-korporatista értelmezésben az innovációs folyamatokat a közösségi és a magánszektor közreműködésével létrehozott koordinációs intézmények (regionális innovációs központok, technológia transzfer ügynökségek) szervezik, ezek közvetítik az információt az innovációban érdekelt vállalati szektor és az elsődlegesen oktatási intézményként definiált egyetemek között. Ezen modell alapján Európa több régiójának innovációs rendszerét elemezve Viale megállapította, hogy „az ügynökségek ritkán képesek betölteni tudásközvetítő feladatukat, működésük nem eredményez valódi innovációt, és nagyon sok esetben technikai segítségnyújtási intézménnyé degradálódnak”. Ennek oka, hogy még a fejlett országokban működő koordinációs intézmények sem rendelkeznek megfelelő információval, szaktudással és tapasztalattal ahhoz, hogy képesek legyenek hatékonyan közvetíteni az eltérő kódrendszerrel kommunikáló vállalkotói és egyetemi szféra között. A neo-korporatista modell kommunikációs hiányosságai folytán Viale szerint ez „hatástalan, védekező válasznak tekinthető” azokra az innovációs kihívásokra, amelyek az integráció révén kívánják növelni az eredményességet; de amelyek hosszú távon nem válhatnak az új innovációs folyamatok által megkövetelt hálózat kialakítás elvi alapjává.

A másik jelentős, ún. evolucionista irányzat a fentivel ellentétben az érintettek közötti egyéni kezdeményezésekre, az alulról felfelé épülő (bottom-up) szerveződési elvre épít. Ennek révén együttműködések, stratégiai szövetségek jönnek létre, illetve hibrid-intézmények alakulnak, mint például az egyetemek által alapított inkubátorházak.

A gazdasági szervezetek az évezred első évtizedében új kihívásokkal szembesülnek. A legnagyobb kihívás a menedzsment számára ebben az évtizedben a globális versenyképesség kiépítése és fenntartása. A második legjelentősebb kihívás abból fakad, hogy beléptünk az információs forradalom második fázisába. Az első fázist az elektronikus adatfeldolgozás jellemezte. A második fázis az automatizált döntéselőkészítés és a telekommunikáció révén jelent új minőséget. A döntéstámogató és szakértői rendszerek, az e-mail, az Internet és intranet rohamosan terjedő felhasználása információs és kommunikációs minták megváltoztatását kényszeríti ki, és ezzel új feladatok elé állítja a menedzsereket is. A harmadik, a szervezetek életét, így a menedzsmentet érintő legjelentősebb követelmény a termékek és szolgáltatások kiváló minőségének biztosítása és folyamatos fejlesztése. A termékek és szolgáltatások ára, a vonzó kialakítása, a műszaki innováció továbbra is fontos tényező a fogyasztók szempontjából, mégis a világpiaci versenyképesség kulcstényezőjévé a minőség vált. A szervezetek számára világszerte megoldandó feladatot jelent az emberi erőforrások olyan irányítása, melynek révén minőségi termékeket és főként szolgáltatásokat nyújtanak egymásnak (belső vevők) és ügyfeleiknek (külső vevők).

Az európai integrációs folyamatok kibontakozásával felértékelődnek Magyarország és keleti szomszédai határ menti területei, történelmi esély adódik arra, hogy az eddigi elzártságból kitörve, Európa keleti felére irányuló kereskedelem kiinduló pontjává, a társadalmi-gazdasági-technikai innováció terjesztésének fontos láncszemévé váljanak.

A határon átnyúló együttműködések erősítését követelik meg a hasonló természet- és településföldrajzi pozíciók és adottságok, a hajdanvolt történelmi alapok és a határ túloldalán élő magyarsággal ápolandó kapcsolatok is. E kapcsolatépítésben ígéretes kilátásaik vannak azoknak a kisebb intézményesített együttműködési formáknak, az ún. eurorégió típusú struktúráknak, amelyek szép számmal jöttek létre, illetve vannak születőben Kelet-Közép-Európában, s köztük Magyarország keleti államhatárai mentén is. A nagy eurorégiós szervezetek helyett, sokszor azok keretei között a kisebb interregionális szerveződések mozgékonyságuk és a közvetlenebb egymáshoz kapcsolódás, a szorosabb kötődés és az együvé tartozást megalapozó identitás miatt is számos területen hatékonyabban szolgálhatják a határon átívelő kapcsolatok ügyét, mint a hatalmas, nagy kiterjedésű eurorégiós szintű kooperációk, mint pl. Kárpátok és a DKMT Eurorégió.

A magyar-román határrégió északi része szoros szálakkal kötődik a Miskolc-Kassa térségre épülő multiregionális együttműködéshez, ám a közeli nagyközpontok (Debrecen, Nyíregyháza, Nagyvárad, Szatmárnémeti) tartós és sokoldalú intézményi kapcsolatai nélkül itt sem formálódhat ki a kapcsolatokat magasabb szintre emelő egységes térszerkezet.

A Nyíregyháza-Ungvár (Užhorod), valamint a Debrecen-Berettyóújfalu-Nagyvárad (Oradea) városkapcsolatokra épülve már konkrét együttműködések fogalmazódtak meg.

Mindezek a jelek egyértelműen irányt mutatnak egy innovációs klaszter potenciális érdekeltségi szférájának kialakításában, a globális piacokra történő kilépés irányainak kijelölésében.

Napjainkban világszerte tapasztalható tény, hogy az innováció és a tudás hasznosításának, terjesztésének fontossága a kormányzati politikák középpontjába került. Az unió tagállamai 2000-ben, a lisszaboni csúcstalálkozón ambíciózus célokat fogalmaztak meg, miszerint az EU 2010-re legyen a világ legversenyképesebb, legdinamikusabb, tudás-vezérelt gazdasága, álljon fenntartható gazdasági növekedési pályára, legyen képes több és jobb munkahely teremtésére és erőteljesebb társadalmi kohézióra. 2002-ben, az Európai Tanács barcelonai ülésén újabb, a lisszaboni folyamat megerősítését szolgáló döntést hoztak: az EU országok átlagában a GDP-arányos kutatás-fejlesztési kiadások 2010-re érjék el a 3 %-os arányt, s a ráfordítások kétharmada a vállalatoktól származzon.

A kutatás és kísérleti fejlesztés egyre nagyobb jelentőségű, ami elsősorban a gazdasági növekedésben betöltött szerepének a következménye.

Az Észak-alföldi Régió gazdasági teljesítményének alapproblémája az innovációs potenciál fejletlensége, a gyenge kereslet és a diffúzió, a tudásáramlás és a hálózati kooperáció problémái, a hídképző szervezetek hiánya, az alacsony hatékonyság és a szegényes információáramlás. Az innovációs sikerek nem kapnak megfelelő nyilvánosságot, a K + F életminőséget javító szerepének fontossága sem eléggé tudatos a térségi társadalomban. Igen sok, a régióban tevékenykedő társaság ma még képtelen arra, hogy gyorsan és eredményesen alkalmazkodjék a piacaikon bekövetkezett változásokhoz. Változatlanul a hagyományos innovációs- és technológia-stratégiákat követik, erőforrásaikat továbbra is saját technológia-készletük fejlesztésére összpontosítják, vagyis arra, hogy egyedi, minél inkább a maguk speciális igényeire szabott technológiákat állítsanak elő. A kkv-nál különösen alacsony az innovációs kultúra és aktivitás, s a témára vonatkozó kutatások kimutatták, hogy jelenleg nincsenek meg a természetes szakágazati klaszteresedési folyamat beindulásához szükséges feltételek.

Az Észak-Alföldi Régióban 2007-ben lefolytatott átfogó vizsgálat a mikro és kisvállalkozások innovativitásának, innovációs kompetenciáinak vizsgálata meglehetősen lesúlytó képet festett a mai magyar valóságról.

A tanulmány a következő linken megtekinthető;

Az Észak-alföldi régió kis- és középvállalkozásainak innovációs állapotfelmérése, értékelése - Szoboszlai Zsolt / 2007

A megvizsgált vállalkozások alig egy ötöde (18,1%-a) tekinthető innovatívnak. Az átlag körüli szóródást jelentős mértékben befolyásolja a vállalkozások mérete és az ágazati hovatartozás. A legalább 250 főt foglalkoztató gazdasági társaságok 51,3%-a vallotta magát innovatívnak, míg ez az arány a legfeljebb 49 főt foglalkoztató vállalkozások esetében csupán 14,6%. Néhány ágazati sajátosságtól eltekintve – gondolunk itt a bányászatra, a kokszgyártásra és a járműgyártásra – általánosságban megállapítható, hogy a legnagyobb cégek rendelkeznek a legnagyobb fokú újítási hajlandósággal, illetve önértékeléssel. Mint már jeleztük, az innováció mértékét nagyban befolyásolja a vállalkozások tevékenységi köre. Míg az iparban működő szervezetek 16,8%-a tekinthető innovatívnak, addig ez az arány a szolgáltató- és a feldolgozó ágazatban 21% volt. Az ágazatok közötti szóródásnál még nagyobb különbségek figyelhetők meg az egyes ágazatokon belül, ezt támasztják alá a következő számok. Az iparon belül a bányászat esetében a legkisebb az innovációs potenciál, csupán 5,5%, míg a vegyianyag, termékgyártás területén ez az adat 51,9%. A szolgáltatási szektoron belül a pénzügyekkel foglalkozó szervezetek a leginnovatívabbak (47%), legkevésbé a szállítmányozással, raktározással foglalkozó cégek képesek a megújulásra (14,2%). A vállalkozások összességét vizsgálva 12%-uk tekinthető termék-innovátornak, 11,2%-uk eljárás-innovátor. Az innovatív vállalkozásokon belül hogyan alakul ez az arány? Az innovatív cégek több mint egyharmada (38%) volt termék- és eljárás-innovátor, a csak termék-innovátorok aránya 28%, a csak eljárás-innovátorok aránya pedig 24%. A meghiúsult, illetve le nem zárult projekttel rendelkező vállalkozások aránya 10%. Összességében elmondható, hogy az innovatív cégek kétharmada vezetett be új terméket és 61%-uk valamilyen új eljárást.

A helyzetfelmérést követően a kutatást végző konzorcium megállapította, hogy a magyar Kkv-k innovációs apacitásának fejlesztését a cégek, vállalkozások menedzsment kuturájának fejlesztésével kell kezdeni.

Napjainkban az innovációt a gazdaságok, térségek, vállalatok versenyelőnyeinek egyik legfontosabb forrásaként tarthatjuk számon. Az innovációs képességet mind nemzetgazdasági, mind pedig regionális szinten nagymértékben meghatározza az innovációs rendszer, amely tágabb értelmezésben magába foglalja a tudás és a technológia fejlesztéséhez, terjesztéséhez, elősegítéséhez kapcsolódó állami és nem állami intézményeket. Az innovációs rendszerek legfontosabb szegmense a vállalati szféra, mint az innovációk többségének megvalósítója.

A vállalkozások innovációs folyamatokban és a versenyképesség növelésében betöltött meghatározó szerepének következtében jelen tanulmány arra keresi a választ, hogy milyen módszerrel kutatható a vállalati szféra innovativitása. Az innováció mérése mind a tudományos szakirodalom, mind a gazdaságpolitikához kötődő elemzések központi kérdése, nemcsak hazai, hanem nemzetközi szinten is. Kérdésfelvetésünk a vállalkozásokra fókuszál, nem csupán az innovációs folyamatokban betöltött jelentős szerep miatt, hanem egy jellemző probléma okán is: az eddig készített felmérésekből kiderül, hogy hazánkban a vállalkozások innovációs aktivitása alacsony - ezt tükrözi például a vállalati hozzájárulás alacsony aránya (30 %) a teljes kutatás-fejlesztési ráfordításokban. A kialakult kedvezőtlen helyzet okainak megértéséhez és az összefüggések feltárásához segítségül szolgálhat a vállalkozások innovativitásának, innovációs magatartásának vizsgálata. A vállalkozások innovációs tevékenységéről szóló adatok és információk elősegítik a nemzeti innovációs teljesítmény és versenyképesség összefüggéseinek megértését.

Napjainkban nemzetközi, országos vagy akár szektoriális szinten számos felmérés készül az innovációról. Annak komplex volta azonban módszertani problémákat vet fel, s azokat figyelembe kell venni a vállalati és regionális felmérések során. Az eddigi kutatások tanulsága, hogy az alkalmazott technikák egyike sem tekinthető az innováció-kutatás legjobb módjának; amennyiben a rendelkezésre álló feltételek engedik, érdemes a különböző eszközöket kombinálva alkalmazni, hiszen az egyes adatgyűjtési módok sajátos korlátokkal rendelkeznek. Továbbá fontos megjegyezni, hogy Magyarországon a regionális/lokális/vállalati szintű innovációs felmérés viszonylag rövid múltra tekint vissza, s a mikro-, kis-, és középvállalkozások innovációs képességének vizsgálata szinte újdonságnak számít.

Az innovációs stratégia részei:

• 1. a külső innovációs környezet felmérése,
• 2. a vállalkozás szervezetének elemzése,
• 3. az alapvető innovációs irány meghatározása,
• 4. az innovációs lépések kidolgozása.

Tehát az innovációs stratégia négy nagy területre/fejezetre osztható.

Az egyes területek tartalma a következő.

1) A külső innovációs környezet felmérése:

• a saját termékek helyzete, innovációs szintje,
• fogyasztók igényeinek elemzése,
• versenytársak innovációs eredményeinek feltárása,
• a szállítók fejlesztési terveinek ismerete,
• az állami gazdaságpolitikai innovációs támogatások felmérése,
• a legújabb szabadalmakról, termelési eljárásról, termék típusokról való tájékozódás.

adaptációs, megújulási képesség

• szervezeti rendszer átalakítása,
• munkatársak állandó továbbképzése, az új termékek gyártására való felkészítése,

innovációs lánc:

• piacfelmérés: - marketing menedzsment feladata,
• kutatás, fejlesztés: kikísérletezik a termék műszaki paramétereit,
• beruházás: tömeg előállításhoz új technológia és technika kell,
• termelés: termelés menedzsment koordinálja,
• értékesítés: marketing menedzsment feladata.

• reagáló, alkalmazkodó stratégia: a szervezet gyakorlatilag nem folytat innovációs tevékenységet, csak követi a piacvezetőket, csak akkor fejleszt, ha a piaci verseny rákényszeríti, mindi utólag teszi meg a szükséges lépéseket.
• védő stratégia: a szervezet piaci pozícióit (részesedését) kis mértékű fejlesztések révén és a környezethez való alkalmazkodás elsődlegessége mellett kívánja megtartani.
• kutató stratégia: innovációs kutató tevékenységet folytat, önálló kutató, fejlesztő részleggel rendelkezik, melynek feladata a termékek kifejlesztése, kikísérletezése, költségigényes nagy kockázattal jár, de kiemelkedő nyereséggel kecsegtet.
• elemző stratégia: a piaci elemzésekből és a vállalati szervezeti rendszer elemzéséből indul ki, a megfontolt biztonságos fejlődést biztosítja, a kisebb fejlesztési lépéseket támogatja.

• Ötletgyűjtés: az ötleteket ösztönző-rendszer kialakítása; a felmerült fejlesztési ötletek összegyűjtése; az ígéretes ötletek kiválasztása
• Tervezési folyamat: az ígéretes ötletek pontos meghatározása, megfogalmazása; az ötletek nagyvonalakban való kidolgozása; a megvalósítható tervezetek kiválasztása
• Fejlesztés: a megvalósítható tervezetek részletes kidolgozása; tesztre alkalmas fejlesztések kiválasztása
• Tesztelés: a megvalósítható fejlesztések szűkebb körben való kipróbálása; a tesztelés eredményeképpen a megvalósítandó innovációs lépések kiválasztása
• Megvalósítás: az innovációs eredmények gyakorlati bevezetése

Napjaink gyorsan változó társadalmi-gazdasági világában új dimenziókba helyeződött az innovációs folyamat is. Az innováció ugyanis a különböző szereplők - cégek, akadémiai, egyetemi kutatóintézetek és fogyasztók - között megköveteli a kiterjedt interakciót, valamint a tudomány, a műszaki fejlesztés, a termékfejlesztés, a gyártás és a marketing közötti visszacsatolást.

A legújabb típusú innovációs folyamatok elemzése során megfigyelhető elsősorban a fejlett országokban az az átalakulási folyamat, amelyben korábban egymástól elkülönült területek (a K+F közösségi intézményei, vagyis az egyetemek, a vállalati szféra és a kormányzat) egyre szorosabb együttműködést építettek ki, illetve vették át részben egymás szerepét. Az ún. Triple Helix (TH). modellként ismertté vált folyamatot Etkowitz írta le, azóta a koncepciót többen, köztük Leydesdorff, és Jones Evenst is továbbfejlesztették. A modell a tudástőkésítés különböző szakaszaiban az innovációban érintett szférák között (a K+F közösségi intézményei-kormányzat-vállalat) kölcsönösen egymásra ható kapcsolatokat tételez fel.